战略绩效解码1 | 绩效管理从无效到有效的三部曲

2019-07-12 16:30:28 40
记得有一次上课,一个企业的HRD找到我,问有没有绩效管理效果的评估报告。刚开始没有听得特别清楚,以为是绩效评估表,就问他要什么行业的?什么部门什么岗位的?他说:“我要的不是评估表,而是评估报告。”
原来,他们公司已经推了三次绩效管理,前面两次没到半年就失败了,可能是KPI设计的不是特别精准,大家不太认同。第三次就聪明了,请了一家咨询公司,花了30多万做了一套绩效考核方案。他说第三次效果还行,员工没有反对,基本是按照流程就考核下来了。
可是,最近出了点小问题。他们老板说公司推行绩效一年多了,推行了三次,还请了咨询公司,花了几十万的咨询费用,你到年底能不给写一个报告,给汇报下绩效管理到底取得了什么效果?他一听老板这样说,就有点蒙了,他思来想去说效果到底怎么体现?
那老板通过做绩效想要得到的效果是什么呢?在老板的思维里面,什么叫有效?是成本、利润或赢利能力等等。
那我们反过来想,人力资源部门在推行绩效的时候,一开始想要的效果是什么?绝大多数人第一想要的是得到大家的认同,效果则是其次的。人力资源部推行绩效时先不管效果,而是先考虑这件事能不能按部就班的走下来,所以就会出现一种情况叫认认真真走流程,踏踏实实做考核。那走完流程之后发现耗费了很多的人力物力财力,最终老板不满意。
老板认为的效果是什么?有几个关键词。业绩收入,或者叫营业额、销售额是等等,还有成本降低,收入-成本=利润。好,三个关键词,收入、成本、利润。那老板最终想要的是这三个数的变化和提升。如果你做绩效管理,不能导致收入的增长、成本的降低、利润的提升,那绩效是无效的。因为作为企业管理者,一定是从老板的角度去看,也就是站在整个公司的角度去看。所以,要做一套有效的绩效管理系统,有效性一定要站在老板的视角,也就是公司的视角。
那如何在企业里面让绩效做到有效?首先我们要在思维层面上进行一个提升,首先要请打通思维,打通任督二脉。
我们把绩效分成三个层次,最高层次是绩效3.0。那如果有3.0,就会有2.0和1.0。什么叫绩效1.0?绩效考核是1.0阶段,而90%的企业刚开始做绩效的时候都停留在1.0阶段。
这个阶段失败率很高,为什么?因为一提到考核员工就想到扣钱,一想到扣钱,推进就会有阻力。而绩效考核的核心是做评价的体现,要给员工打分。如果打分不及格,就可能导致的是员工要扣工资。
员工其实不害怕评价,他们害怕评价后自己的打分不及格。员工其实也不害怕不及格,害怕的是只是扣工资,他怕的不是一次扣工资,怕的是每次都扣。那为什么每次都扣,因为他每次考评都不及格。
那为什么每次考评都不及格?两个原因。第一个原因是考评的要求太高,第二个原因是他达不到要求时你没有帮他提升和改进。
所以员工是希望他的上司能够帮他提升改进的,这时就进入到2.0阶段,不再单纯的考核员工,而要帮助员工自提升,这叫绩效管理。从2.0的角度来看,做绩效不是为了考核员工,打不及格,然后扣工资。那么,做绩效是为了啥?从员工角度来看,如果是帮助员工提升绩效,那员工肯定愿意参与。但遗憾的是,很少有企业能够做到绩效2.0,80%甚至更多都是在做绩效考核。
好,绩效2.0已经非常棒了,帮助员工做绩效提升了,做绩效改进了,那为什么认为3.0思想才能让绩效做到有效?绩效3.0叫战略管理,是从老板和公司角度去看,构建以战略为导向的绩效管理体系。不是不需要绩效管理,也并不是不需要绩效考核,而是要构建以什么为导向的绩效管理体系?以战略为导向。
有家公司,是用红绿等来体现考核是否合格的,绿灯合格,红灯不合格。他说考来考去,三个季度下来就会看到岗位和部门全部是绿灯,但是公司层面的绩效却全部是红灯。为什么?为会出现情况?这里面可能是哪里出了问题?也就是说你在做绩效的时候,有些企业是从下往上,先从岗位级再到部门经理层。这就可能出问题了。那叫战略绩效?它是从上往下以战略为导向去做,因为如果你的绩效不与战略相匹配,有可能导致的是你的员工做得好,部门做的好,但是公司目标没有达成。
很多企业里面做绩效都是按照员工和部门做,而员工和部门的绩效往往是按照岗位和部门职责做。但是岗位和部门的职责往往是基于过去的,还是基于未来的?对,是基于过去的。而公司战略是基于过去的还是未来的?对,是基于未来的。
所以什么叫战略绩效?以公司未来战略为导向的绩效管理体系叫战略绩效。真正对员工行为产生影响的或指引指导作用的,大家觉得是公司的战略方向还是绩效考核?假设老板说我们今年公司战略是往东,然后绩效考核是往西的员工能得满分,那员工是往东还是往西?往西。为什么?因为员工大部分看的是短期利益还是看长期利益?对,短期利益,与他们切身利益相关的短期利益。因此,绩效是员工行为的指挥棒,指挥棒要和企业的战略一致,这样绩效考核指到哪员工就打到哪,也就你想让员工干啥你就考核啥。比如说公司今年的战略调整了,我们不要快速的扩张市场,今年的核心是做老客户,维护老客户增值,这是公司的战略了。但是如果你的考核指标是新客户的客户数量和销售额增加才能够得到更多好处和奖励,大家觉得我们的团队会维护老客户还是开发新客户?因为开发新客户能够得到好处是不是这样?所以我们今天跟讲了叫战略绩效?一定首先明确你公司要去哪里,然后用指挥棒指挥员工的行为,对不对?所以这是非常重要的思维。那很多公司没有这种思维,然后一上去就做岗位级的绩效考核设计KPI,走了一圈之后没有效果,甚至还可能产生反效果。所以要做绩效3.0.
那,既然有1.0、2.0、3.0,我们应该从1.0晋升到2.0,再学3.0,还是说直接就学3.0?是循序渐进还是直入主题?那卫华老师告诉大家一定要先学3.0,为什么?这是战略。所谓战略回答哪些事情是正确的,所谓执行回答如何把事情做正确,所以战略是先确定事情是正确的,就先做正确的事,然后再把事情做正确,所以要学3.0。而且3.0体系里面是要包含了1.0和2.0的。如果你的思维没有达到3.0,你在1.0和2.0部分做得再好也难有成效。


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