战略绩效解码2 | 有效的绩效管理系统的三个维度

2019-07-12 16:32:35 37
要让绩效做到有效,就要让绩效管理系统有三维,哪三维呢?
目标体系。
绩效从目标开始,没有目标无所谓绩效。一个人绩效高与低怎么判断?张三绩效高,李四绩效低,怎么判断?和什么比?举个例子你可能就理解了,小明考试考了99分,小蔡跟他一个班的考试考了59分,然后回家把试卷给家长的时候,你觉得小明的家长对小明应该是什么态度?小蔡的家长对小蔡应该是什么态度?谁会获得表扬?谁会获得批评?
目标等同于预期,结果小明回家被批评了,为什么99分都被批评了?因为小明历次考试都一百分,家长的预期不是一百分就等于不及格。再看小蔡,考试从来没有考过20分,你看他从19分提升到59分,是不是提升了40分?那小蔡回去之后就会得到表扬。所以一个员工的绩效表现好与不好的核心是和目标比。
执行体系
有了目标就要达成,达成目标的过程叫执行体系,这是第二维。有目标必须有执行,没有执行目标是很难达成的。人力资源做绩效的过程当中,不能只做方案,还要把执行的管控体系去做好。目标是在纸上写着、空中悬着,执行是把它落地。
激励体系
第三个是激励体系。目标达成后,明天要设计一个更高的目标,要让团队更愿意达成这目标,或者明年达成更高的目标,得用激励体系。
 
如果你们公司推行绩效,但是没有效果,也可以看在哪个环节出了问题?想问一个问题,最可怕的是哪个部分出问题?是目标还是执行还是激励?如果你出门,最可怕的是走错方向了,而不是交通工具选择错误了。交通工具只能决定了到达的速度。但是万一你本来应该往东,结果你选择了往西,那就南辕北辙了。所以最重要的是目标。
战略性失误是一个公司死亡的最根本的原因,一个公司最恐怖的是盯着错误的战略,大家拼命干,执行做得越好,公司就会死的越快。然后你还加上好的激励体系,那更是错上加错。如果战略对了,执行就相对轻松了,因为更容易达成目标了。
1.1目标体系:
很重要的一点是一个公司首先必须把目标订正确,方向必须对。
那如何定目标?目标有三个层级:公司级目标、部门级目标、岗位级目标,一定不能只做一个层级的目标。三个层级的目标,大家会先做哪个层级?大家看箭头是从上往下,是先定公司级目标,然后把公司级目标分解到部门,然后再分解到岗位。所以定目标的过程从上到下对目标进行分解的过程,执行的过程就是从下到上执行从而支撑战略达成。
这样,就能够得出一个结论:如果员工实现了自己的目标,就会导致部门层级的目标达成。如果部门级目标达成了就会导致是公司级目标达成。所以在目标层面上,绩效的核心使命非常关键,叫化公司战略为员工行动,也就是你怎么能够让员工的行为最终能够支撑到公司,这是绩效要解决的问题。
要做目标分解,分解是有艺术性的,也是有工具有方法的,它是非常重要也是比较难的。目标体系也简称为“OK”体系,O是目标,K是KPI,是关键绩效指标,如果只有KPI没有O就不是目标体系。如果你能够把“OK”理解透彻了,绩效基本就搞懂了一半。
 
一个是目标,一个是指标,那到底应该先有目标还是应该先有指标?想一想,一上来是不是KPI?一定是先有目标,再有指标。目标是你想要的,是方向,是非常重要的,一定是先有目标。否则指标很难定了,先后千万不能颠倒了,否则就不是OK了,就是KO了。
好,讲到这里问大家一个问题:目标和指标是关系?目标是回答你想要。那指标起到什么作用?指标是对目标的细化,是衡量目标是否达成。在做目标和指标的时候,必须让目标和指标具有一致性。大家记住中国有句古话叫不忘初心方得始终。你忘了初心就没得始终。
举个例子你就理解了,到底啥是目标啥是指标?比如你说想每个人都希望自己生活幸福,都希望自己身体健康,那身体健康是目标还是指标?对,是目标。那我们怎么知道身体是健康?怎么去判断衡量?这就得有指标。大家想想都有哪些指标?比如说血压、血糖、血脂、心率、身高、体重等,这些都是指标,对不对?那问大家了,血糖正常是指标还是目标?肯定是指标。血糖正常只是身体健康的一个衡量指标而已。
好,讲完目标和指标,这里面的指标还是关键指标,所以叫”K-PI”。KPI有六个维度:目标值、权重、计算方式、评分方法、评估周期和数据来源。每个指标都要配这六个维度,如果没有这六个维度,指标只是一个名称而已,没有任何含义。也正是因为指标有了这六个维度,指标才能用。这块内容后面会再详细讲。
1.2执行体系:
目标确定了,就进入执行阶段。执行阶段的核心循环是PDCA循环,计划、实施、评估、改进。但是循环必须围绕OK走。
在执行阶段,有三件事情,第一件是战略管控体系,第二件是绩效评估体系,第三是绩效辅导和改进体系。
战略管控体系是在公司层面的组织绩效进行评估与管控的一套体系。我们常规的绩效考核都是针对员工,对不对?但是战略绩效,第一层要管控的实际上不是员工,而是公司的战略和业务,所以需要战略管控体系。第二个我们要做的是针对于部门和岗位层面上,要有绩效评估体系。第三个是,当我们评估出来岗位级的绩效没有达标,必须对岗位级员工进行绩效辅导和绩效改进。
这三个是执行体系的框架,这部分会包括绩效辅导和绩效改进,会分享怎么用教练技术去做绩效面谈和绩效辅导。很多经理人绩效沟通效果很差,是因为他们没有掌握如何跟员工对话的技巧和方式。当然,针对部门层面,我们还会分享绩效改进的理念、模型、工具和方法,如何让我们从组织层面让员工的工作更简单更有效。这是是执行体系。
1.3激励体系:
当目标定了,执行也不错,就必须对员工进行激励了。在激励体系里面,我们重点要了解三个方面:第一个要理解激励的本质,第二个要理解激励的原则,第三个在前面两个基础上再做具体的激励的策略。
在激励层面,大家一定要打通激励的本质和思维。比如一提起激励,通常情况下,老板会想到什么?花钱,对不对?好,那你跟员工讲说公司要做绩效,员工会想到扣钱,这是思维定式。老板认为只要是激励员工就一定要花钱。那大家觉得激励是不是一定要花钱?不一定。
那如何做到呢?咱们在下一篇文章中继续说。

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