战略绩效解码8 | 战略地图帮助企业突破发展瓶颈的案例分析

2019-07-12 16:35:20 45
今天会分享两个公司的战略地图的案例,通过案例解析来帮助我们战略地图如何帮助企业找到业绩突破口。
好,这是一个企业遇到了一些瓶颈,战略地图带来两大运营模式的突破,最终实现了业绩突破的案例。这家公司是做超市旁边的刷卡还信用卡的业务的,他们的系统还可以交水电费,可以买点卡可以买Q币等等。
他在全国各地店有将近40万个商户使用他们的系统。他们的系统是商户代理,所以他们的客户是小超市、便利店的老板。为啥要用它的系统?因为可以帮你吸引更多的客源,而且充了话费还有提点。
公司前一年,是300亿的流水,这里面有225个亿全是充话费的。那为什么找到我们?他说现在运营商税点改革了,充话费的提点降了,业绩下滑厉害,想突破。第二点客户也在流失,为什么呢?因为现在有竞争对手都在挖墙脚。后来就带着所有高管两天一夜画战略地图,成果就是给他们带来了整个运营模式的突破。
简单看一下,财务层面是提升利润、增加收入、降低成本,比较容易理解。那怎么增加收入?客户满意。画到这里客户分成两类,一类是代理商,就是那些超市的小老板;还有一类是消费者,去超市购物的人。代理商是他们的客户,那消费者是代理商的客户,是客户的客户。刚开始,公司不认为消费者也要关注,他们认为只要关注代理商。那就问他们,你的客户最怕谁?最怕客户的客户。所以你们要照顾好消费者,这两类人的价值你都要照顾好,客户价值才能做到位。
针对于代理商,提供的价值是安全、快捷、服务、吸引客源、轻松赚钱、事业升级。就事业升级这块,每家代理点都可以给公司创造很大价值。比如说代理商要想赚钱,想把一家店开成两家店、三家店。开店最缺啥?资金。怎么解决资金?如果你是个超市的老板,缺钱怎么办?借钱。谁借给你?银行不可能给小微企业借钱。那怎么办?他们可以借。
你知道这里面会涉及到多少钱?40万家店,如果每一家店借10万块钱, 40万乘以10=400亿。如果是两个点的利润,400亿×2个点得多少?8个亿,就这一个价值点生意就可以做很大。
第二个针对消费者的,研究出一套商业模式,后来发现公司通过给消费者提供服务,甚至还有可能成为国美苏宁最强大的竞争对手,这里面的细节不方便讲,总之是帮助它突破发展瓶颈了。
然后再根据客户价值来优化流程,优化人力资本信息资本和组织资本。画完之后第二天老板就有一点自信心爆棚了。她写了个感想,写的挺好玩的,分享一下。老板最终对未来的格局做了一个总结:信息都被百度搜走了,人都被腾讯圈走了,电商都被阿里套走了。百度、腾讯和阿里是不是互联网的三个最核心的入口使用场景。现在大家特别看好的线上和线下整合的O2O模式。每家店如果覆盖一千个人,40万家店可以覆盖多少人群?40万乘以一千等于多少?4亿。四亿就占据我们国家1/4的人口了,而且这些人口可能是未来有消费潜力的人群.四个亿,你想想值多少钱,支付宝才有4亿用户。所以如果做好,他的优势是在线下,而这个思路突破也是通过战略地图实现的。
这个企业流水有点大,我们再看一个成长型企业。其实,企业越早期用战略地图,效果越好。
这是13年的客户,是做商用厨具的。就是酒店、学校、政府的食堂后厨等用的厨具。这个企业的老板陈总一开始不是干厨具的,是干民间金融的,比如承兑汇票,高利贷等等。她三年净赚了6000万,绝对白手起家。这些白手起家的老板是绝对意义上的土豪,他平时出门从不带卡;苹果手机只要出最新款,一次必须买五块;每天的消费必须达到一万块钱,6000万可以花20年。
但是土豪归土豪,做实体企业就不灵了。第一年她接手这家企业时是8000万销售额,结果不到半年下滑了四分之一,还在继续下跌。他们后来画了一个非常简单的战略地图,关键看怎么落地实施。
要实现业绩突破,增加新客户订单,增加老客户复购,这是财务目标。
那如何增加订单呢?得给客户创造价值。那如何创造价值?比如说客户要的是质量保证、供货及时、产品丰富、品牌形象、售后服务。他们公司不是直接把设备卖给酒店,而是先卖给经销商经销商,再以招投标的模式卖给酒店。所以招投标的过程中,品牌形象重不重要?售后重不重要?供货及时重不重要?这些都是非常重要的点。
那怎么做到这几个点,下面有一系列的流程保证,比如说降低次品率的流程、缩短生产周期的流程、品牌传播的流程、技术维修的流程。
然后下面有学习与成长,比如说电销团队的打造,经销商CRM系统、研发团队、包括工程服务中心的组建等等。这些是一系列的目标,最终达到的是客户价值,然后实现业绩突破。
这个地图怎么起到作用的?我们前面讲过,地图上面所有的都是公司要实现的目标,目标还要往下分解。举例要增加老客户订单,要做客户维护和增值。调研的时候发现,这家公司虽然做了好多年了,但是老客户没有人维护、流失极大。客户运维还是老模式,销售内勤接到客户电话,然后派单、生产发货,售后很少。所以公司客户一直在流失。
大家知道,开发新客户的难度是老客户的六倍。所以老客户一定要维护好,怎么维护?客户维护和增值就要往下分解到哪个部门?维护应该是售后;增值,希望客户持续的订货,应该是销售部。那销售部要承担什么指标呢?每年至少组织三次到三次以上的老客户维护和增值活动,每一次参与的客户数量不能少于老客户的70%,这是硬性指标。
有一天我接到个电话,说卫华老师邀请你来参加一个活动,是老客户答谢会,地方是钓鱼台。我就问为什么在钓鱼台搞活动?他说一般的风景区客户都不愿意去,但是一听说是钓鱼台都说好。去这地方第一要有邀请函,第二有士兵站岗,它不是谁都能去的。
活动现场陈总有答谢致词,他说为了与经销商达成共识,康德决定大规模投入人力物力财力,启动三大升级战略及品牌升级,创新升级和服务升级。这三个升级好像在哪里见过?就是战略地图的客户价值维度。老板一讲话,就在满足客户价值的关键点出手。老板致获得了客户的认同,接下来还搞点活动,砸金蛋是不是挺好玩的。但可不是随随便便砸的,定30万的货可以砸一个蛋,因为蛋里面有奖品,一等奖3万块。当然,也做了一些促销策略,现场订货有一定的折扣。后来算了一下,现场订货是两千万。
我们只是给她设定了一个目标,就是每年必须做三次到三次以上的老客户增值活动,每次来的人不少于70%。后来他们又搞了一次更大型的就不讲了。13年的咨询项目,14年就从6000万做到了1.2个亿,翻了一倍,这是一个经典案例。


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