战略绩效解码9 | 部门级目标设计的三个来源

2019-07-12 16:35:40 65
部门级目标和指标究竟从哪里来呢?
部门级目标和指标是起到承上启下的作用,一个公司所有部门或员工的目标都应该以公司的战略为导向。所以,第一个来源应该是公司级目标的分解。一个部门要做什么,那就要回答公司要什么,然后从公司到部门,从上到下进行分解。因此,部门级目标和指标是从公司级目标和指标分解而来的,承载着落地战略的作用。
第二个来源是啥呢?对,应该是来自部门的职责。部门职责里并没有标明哪些职责是战略性的,哪些职责是日常性的支持流程作业的。所以部门职责的分解也占据了目标和指标的一部分,通过指标提取可以引导部门要做好本部门该做的事。
第三个来源是来自部门与部门之间在横向上的内部协同配合。前面讲到流程层面的时候大家也知道,流程的效率是需要部门间的协同才能确保流程增值,确保实现客户价值的。所以如何设计内部协同指标,对于企业运营效率和组织效能的提升,也是非常重要的。
所以公司级是从上到下的纵向分解,而横向就是内部协同,而部门职责本身也会诞生目标与指标。因此,部门级目标与指标,需要从公司级目标、部门职责和内部协同这三个来源就锁定了一个部门的目标,然后再根据这三个来源,把部门的目标指标找出来,并进行最终确认。
在三个来源里,最最重要的来源是公司级目标的分解,秉承战略绩效的概念,公司级目标分解将成为部门级别目标与指标的一个最最重要的来源。
首先看一下如何将公司及的目标分解到部门级别?有一个工具叫目标分解矩阵。根据这个目标分解矩阵,就可以把公司级别的目标分解到部门。
那么矩阵是怎么构成的?非常简单,左侧就是公司级别的目标,右侧是公司讲所设立的部门。左侧的这些目标从哪里来?左侧的目标来源于公司的战略地图。那右侧是要回答左侧的目标如何分解到右侧的各个部门。当然了右侧的这些部门一开始是公司现有部门,根据现有部门,可以把目标分解矩阵的横排把它做出来,有三种分解的情况:
第一个就是目标只分解到一个部门,比如说销售额只分解到一个部门是销售部。
第二个是目标分解到所有的部门,比如说降低成本和员工满意度。
第三个就是一个目标分解到几个部门,比如说提高产品质量、及时交货率是有几个部门共同承担的,共同的承担每个部门内部对应的指标来达成目标。
这是横向分解的方法,分解完从纵向来看就能够看出每一个部门到底承担了多少个公司级别的目标。需要大家注意的是,公司级目标向部门进行分解的时候,一个核心理念就是一个部门首先最应该重视和最应该承担的目标和指标是什么?应该是帮助公司达成战略的目标和指标。之所以先从公司公司级别的目标分解,而不是从部门职责分解,原因就在于要做到从上到下战略先行。这样一来,战略指到哪儿,各部门就跟着走到哪儿。
好了,刚才给大家讲解了如何从公司到部门分解,那么一个部门的目标和指标还有可能来自于部门的职责。任何一个部门都有自己的职责,在进行目标与指标分解的时候,就根据职责可以提取出相应的目标和指标。
比如说人力资源部,在左侧有七条职责,可以根据多快好省法、因果分析法,把相对应的目标或者是指标提取出来。
其中一个目标是负责人力资源规划,时间维度就可以设计成“规划经总经理审批批准的时间”这个指标。那为什么是经总经理批准的时间,而不是我们提交规划的时间?这里面就给大家提出一个非常重要的原则,你在提取目标和指标的时候,是要从组织的角度来看部门和岗位的贡献,就要区分这是手段还是目的,提交人力资源规划只是一个手段;但组织层面要的是经过总经理批准的人力资源规划,这是目的。从质量维度还可以设计成“人力资源规划的有效性”这个指标。
通过部门职责提取出来的目标和指标,有可能和公司的分解下来的目标指标是一致的。如果一旦出现重叠的情况,会把它算作是公司分解的目标与指标。为什么要算作公司?因为很重要的一点,应该通过这样的模式让一个部门知道哪些目标与指标是重要的。
    那么第三种情况是什么?还有个非常重要的点就是要促进它内部的协作协同。公司内部是通过一个链条来共同实现价值增值,最终兑现客户价值,实现财务目标。
比如说,销售下了任务单,技术部门工艺图纸转换就是出不来,或者出来的图纸经常有问题需要变更;采购部门总是将生产不紧急的材料先买回来,买回来的材料还经常检验不合格,尤其是外协加工的还经常返工;生产部门总是按照自己的思维习惯,紧急订单也在走流程,按部就班慢慢来,结果做了很多不急着交货的成品;仓库发货也不是先进先出,结果过一段时间盘点发现过来保质期或即将过保质期……
结果会怎样呢?当出现客户投诉或质量问题的时候,就会相互指责。如果是这样一种情况,可想而知很难满足客户的要求,客户满意度不高,就不会留存不会增长,也就实现不了客户价值,达不成客户目标。
当然,很多公司出现这种情况的时候,也会做跨部门沟通的培训。那效果怎么样呢?培训的时候很热闹,培训结束后一遇到工作还是照旧。那是因为任何一个部门,虽然道理上也懂得要公司有部门才有,但绝大多数情况下都是要先照顾自己的利益。
那怎么做呢?所以就出现了内部协同指标的设定,如何做到内部协同?就需要引入一个内部客户的概念,也就是不但要协同,更重要的是你要为你的客户贡献什么价值。所以确定内部协同指标的时候有三个非常重要的问题。
第一个问题要明确内部客户,回答谁是你的内部客户。哪个部门要用到我的工作成果。比如生产部会用到采购部的工作成果,那生产部就是采购部的内部客户。
那确定好了内部客户之后,第二个要回答什么?要为内部客户创造什么价值,就是要回答内部客户的需求到底是什么?我要根据他的需求给他创造价值。
第三个问题是什么?当我知道了他的需求,知道我要做什么给他提供什么帮助的时候,那如何评估我为客户创造了他需求的价值。
前面两个步骤非常重要,第一个就确定客户是谁,第二个确定客户的需求,而第三个就是如何衡量满足了客户的需求。这三个问题回答清楚,内部协同的指标就明确了。


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