战略绩效解码10 | 岗位级目标的三个来源

2019-07-12 16:36:00 71
前面分享过公司级目标和部门级目标设计,那么岗位级的目标与指标应该如何设计?
岗位级目标设计也有三个来源。前面实讲过部门目标的设计的原则,其实岗位级目标的设计原则跟他它是一样的,那要想贯穿从上到下的这样一个战略绩效的思想,那么很显然岗位级的目标有三个来源:
第一个来源就是分解部门的目标与指标,从上到下从部门的目标指标的分解到岗位和员工;
第二个是岗位职责就是员工的岗位职责,员工的岗位职责就根据员工自己的职责分解,这大家都容易理解;
第三个叫工作任务。
以前我们给一个岗位或者员工设计KPI的时候,更多是通过岗位职责的分解,这就一定程度上造成了员工只看岗位职责的要求。那根据战略绩效的思想,目标和指标的分解应该是从公司到部门,再从部门到岗位到员工,这就实现了非常重要的战略转化,让战略和岗位行为实实在在的关联起来,上下目标一致。
分解部门级别的目标指标,也有三种情况:
第一种就是一个部门的指标分解到所有岗位上的员工。你比如说一个销售部门,他比如说业绩目标是1000万,它有20个员工,每个员工分50万。
第二种是某个部门的指标直接分解到某一个岗位上的员工,比如说人力资源部有个关键人才到岗率分解到招聘经理的岗位上。
第三种就是说某一个指标分解到几个岗位上,这几个岗位形成一个协作关系来达成目标。比如说研发部,从APP开发、或者是网络开发角度来看,可能会有前端的美工、前端的设计、页面的设计,包括后台代码的书写,包括测试等等,还有一系列的岗位,而这些岗位其实他们每个人都不能单独完成产品、单独完成应用,而是形成一个团队配合的模式。
把部门级目标向岗位级进行分解的时候,这三种情况和公司到部门的分解是非常一致的,只是在过程当中要根据不同部门区别对待。比如说销售部和人力资源部,还有研发部,就是一个公司典型的三个特点。销售部是所有人承担都是一个数字化的目标,而人力资源部其实内部的分工非常明确,相互之间可能并没有什么交集,它并不是内部直接的协同。而研发部是内部这些岗位协同性就非常明确。
刚才讲的是从部门到岗位级的目标的分解,第二种方式就从岗位职责提取。一个员工的岗位职责,通过因果分析法或多快好省法,就能够找出岗位级应该设计的目标和指标。
但是大家一定要注意,这样提取出来的结果和从部门分解很有可能是有重复的,部门希望员工以部门目标达成为第一位,每个员工的核心使命不是做好自己,而是帮助部门达成目标,而每个部门的核心使命是帮助公司达成目标,这样形成了从下到上的分解关系。
举个例子,招聘经理的职责可以通过多快好省法目标和指标的分解。比如,“根据公司战略制定年度招聘计划”这一职能,可以提取出提交时间和计划可行性两个指标。“设计所需人才的胜任力模型”这一职责,可以提取出提交时间、岗位匹配性两个指标。“设计所需人才的选拔方法”这一职责,可以提取出选拔有效性和实施成本这两个指标。“拓展招聘渠道并吸引人才应聘”这个职责,可以从“多快好省”四个维度来提取出岗位应聘人数、吸引应聘者所需时间、应聘者匹配度、招聘营销成本等四个指标。
当然,很多企业一做员工绩效考核就用这种方法,今天讲了战略绩效之后,务必要先做到的是从上到下的这种分解,然后再从职责中提取。
   好了,那什么叫工作任务指标?一个部门的职责往往是常态化的多一点,比较固定。但是,一个员工很多时候任务是随机的,也就是并不像部门那么常态化,就有一些临时性的情况。那么设计工作任务指标的目的是什么?
第一个是衡量不易量化的关键任务,比如说人力资源部、后勤和财务,有一些工作是不可量化的,所以就用关键任务来衡量。
第二个是衡量临时性的重要任务,比如说上级指派的一次性的任务,,它并不能构成KPI比如说达成率及格率,它是一次性的。
第三种是长周期的工作任务,比如说有一些项目过程当中的里程碑,也有用工作任务指标来进行衡量。这些任务也会占据员工的时间和精力,所以就应该用关键任务的指标来对岗位的产出来进行衡量。
绩效的本质不是把岗位工作进行彻底的量化,而是对岗位的重要产出进行衡量。所以,关键不是能不能量化,关键是你要不要相对准确的衡量它。从这个角度来看,一个岗位的指标有三个来源,第一个就是公司或者公司到部门,然后部门到岗位级的分解,第二个是员工的岗位职责,第三个是关键任务,所以这三个层级的目标和指标共同构成了一个岗位的绩效考核的评价标准。
还有一类人比较特殊,就是所谓的管理层,那管理层和基层员工有何区别?其实在很多时候说一个企业需要管理者,那管理者如何定义?很多情况下会把管理者定义为通过别人完成工作和产出的人,把它叫做管理者。所以在针对于管理层的目标和指标设计的时候就有三个非常侧重点:
第一个是目标和指标有一部分是他的团队的目标。比如说一个销售部经理,那么目标指标的考核就是销售部的业绩。比如说生产部经理和车间主任,可能是生产车间或者是生产部有一个指标叫产品合格率,这个指标也是对他的考核指标。所以对于一个管理层而言,最简单的一个指标的设计是把他所带领的团队或所负责团队的目标直接对应到他本人的目标指标就可以了。
但作为管理者,仅仅关联团队目标要求就够了吗?作为管理者,一方面要带领团队达成团队的业绩指标,另一方面还要培育团队达成未来业绩的能力。因此,第二个是团队发展。管理者还承担了一个非常重要的使命是培养他的团队,他必须不断地培养能够接替自己的人,这样团队才能发展壮大,叫培养接班人,这一点也是非常重要的。也就是对于一个团队的管理者而言,评价不仅看他团队的产出,也要看他团队能否持续的发展壮大,也就是后备力量后备人才的培养。所以有两个目标,比如说人才胜任率、人才储备度。人才胜任率是当下团队中胜任当下岗位要求的比率,人才储备率是围绕未来对团队要求的储备。作为衡量一个管理者最重要的两个标准,一个是看当下,一个是看未来,所以从通过这样的两个标准,就能够把一个管理者的绩效进行很好的衡量。


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