战略绩效解码11 | 目标转化成指标的两种方法

2019-07-12 16:36:56 66
前面我们已经分享过公司级目标如何设计,那目标如何转化成可衡量的指标呢?卫华老师教两种方法,如果你能学会,你可以把任何目标转化成指标。非常的简单,一个叫因果分析法,第二个叫多快好省法。把目标转化成指标,这两种方法我们用的最多,因果分析和多快好省。基本上其他的有N多种,大家都逃不开我刚才所说的这两种。
首先看第一个因果分析法,怎么通过因果分析法去提取指标。指标有两类,一类叫结果性指标,一类叫驱动性指标。那什么叫结果性指标?结果性指标怎么提取?如果这个目标达成会有结果出现?那这个结果所呈现的就叫结果性指标。什么叫驱动性指标?我为了达成这个结果,有哪些关键的维度要加以衡量,这个就叫驱动型指标。
比如销售员的结果性指标是啥?销售业绩、合同额、回款额等这都是结果性指标。那驱动性指标是呢?那回答要想做好业绩必须干什么?如果是电话销售以及一定要多打电话大客户销售,多去拜访,然后还要他对产品的了解,包括他的销售能力,是不是?所以这些维度都是让他做好业绩的关键成功维度,也是要衡量的。
所以结果是不是往往经过一段时间才能可见的,而驱动性指标是在做的过程当中需要衡量的,所以这是两类指标。那你到底要用结果还是要用驱动或者是两个都可以用?有的时候你特别强调结果,有时候你特别强调驱动,有时候结果和驱动都要。所以,拿出一个目标,通常想要达成结果,用衡量结果的结果性指标。如果为了让他达成,我就需要驱动性指标。
接下来看第二个方法叫多快好省。这是指标量化的四个方向。多,强调数量,比如说个数次数人数额度,这就叫多;快是时间,比如说开始时间,结束时间就强调速度;好,比较好理解,强调质量可以用合格率达成率或客户满意度来衡量;省,是成本和投入,比如说费用额的成本、采购成本等;
一个招聘经理,衡量它应该用多快好省哪一个?任何老板都希望是这个招聘经理,用最少的钱,在最短的时间之内,招到最多的能够胜任这个岗位的人。这
比如研发型公司的研发部门,到底用哪一个,那你得看行业情况。如果移动互联网公司研发团队的招聘,是不是快更重要?如果是医药行业,研发团队应该求好,那能不能求快?说赶紧搞出这个药投放市场,让我的患者吃一吃,然后通过他们的反馈快速迭代。如果这样迭代的话就出人命了,对不对?很多药的研发要十年二十年了。所以中国为没有创新药的原因就在这里,10年20年耗资巨大,研究到最后很有可能就挂掉了。
那到底多快好省?由什么决定?根据行业、根据公司、根据发展阶段,最重要的是根据公司的战略。现在公司战略到底是跑马圈地还是做利润?到底是讲规模还是求质量?所以每个时期多快好省都有可能调整和变化。
像摩拜单车刚开始发展阶段用多快好省来衡量应该用哪个衡量?共享单车刚开始时得迅速的去普及,迅速的去布点迅速的抢占市场,至于说这个是赚不赚钱,刚开始也不会考虑,你看看是不是资本疯狂地往里投钱。
美团和饿了吗天天在打架的时候,他们的地推总负责人每个月都要调一次指标,不是一个指标一直用的,每个月都调,有的是求规模,有的是求质量,有的是求成本。所以说,不同的公司不同的发展阶段,战略不一样,衡量战略达成的指标也是不一样的,所以考核指标也就不一样。不能因为考核指标限制了员工的行为。
这两种方法如果已经掌握,接下来我们去看一下目标怎么转化成指标。我们挑几个看一看,有一些可能不太好转化的。资本收益率这个不讲了,很简单。有个叫树立良好的品牌形象,他用的一个指标叫在关键客户市场与竞争对手比较的售价,这个读起来有点拗口,这个指标太长。我如何衡量我的品牌形象很好,怎么衡量?就在关键客户市场与竞争对手比较售价,也就是说如果对于相同的客户群体,你比你的竞争对手品牌形象好,你卖的贵还是便宜?贵。这就叫品牌的作用,叫品牌的溢价作用。
我们再看领导产品创新,它用的是产品,开发周期用的是多快好省中的“快”;供货商管理,长期合作伙伴签约数,是“多”;设备升级成功比例,这是“好”;然后增加维护效率,故障引起的停机时间,这个是“快”。
再看创立变革文化用的是员工文化认同度,这个是多快好省的哪一个?是多还是好?那你要怎么看?你如果说一个企业里面有一百个员工,两百个员工,有多少人认同?算一个比率,这个叫“多”。那是要100%员工认同还是90%认同,这是“好”。所以你看你怎么定义。
所以,如果掌握了我刚才给讲的两个方法,你可以把所有的目标都可以转化成指标。在这里我再强调一下,其实这个转化的过程不难,难在哪里?要记清楚几件事:
第一,一个目标一定对应一个指标吗?不一定。如果用多快好省一个目标,可能出现四个指标。
第二,一个目标和指标的对应关系永远是一成不变的吗?不一定。一个指标不一定永远用来衡量某一个目标,反过来某一个目标也不是永远就用某一个指标来衡量。
真正的智慧不在于你有多少个指标或指标库,真正的智慧是你知道在当下我应该用哪个指标来衡量这个目标,这个有点难度。
所以绩效管理说难,其实并不难,让它有效才难,有效难就难在必须把所有的衡量体系全部以战略为导向。做一套绩效考核方案和一套绩效指标库不难,但是最难的是你知道明年到底我应该用哪些指标来衡量这个目标,你得有自己的判断力,这个判断力需要智慧。
所以我们现在做咨询,通常不帮企业设计方案,而是培训、研讨,让管理层做,做完方案之后,我来负责辅导。只有他自己做过了,再经过辅导,才真正领会绩效的核心,才能培育他们的能力,第二年才会驾轻就熟。


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