战略绩效解码13 | 最佳指标设计六维度

2019-07-12 16:37:39 4
今天详细说说最佳指标设计六维度。
我们以客户满意度为例,客户满意度多少算好呢?这就需要对客户满意度有个目标值。客户满意度在一个部门里面众多指标中算重要还是不重要,是通过什么来区分呢?这就是权重的作用。客户满意度怎么计算呢?是抽样还是针对所有客户?这就是对客户满意度的计算公式。
那有了目标值、权重和计算公式,就算好了吗?没有。如果客户满意度100%是100分,那95%呢到底多少分呢?有可能是95%也有可能是0也有可能是其他分数,这就涉及到评分方法不同最终评价出来的结果也不一样。还会涉及到客户满意度我到底是一年评一次还是季度评,也需要明确。
当目标值、权重、计算公式、评分方法和评估周期都确定了,是否就好了呢?还没有,我们还需要值得计算客户满意度分值需要的数据从哪里来。
因此,上述就是指标的六个维度:目标值、权重、计算公式、评分方法、评估周期和数据来源。
我们上次已经分享过目标值这个维度。接下来就给大家分享权重。比如考核任何一个员工,月度或者是季度和年度,不可能只有一个指标。当指标比较多的时候,比如有五个指标或六个指标,就回答每一个指标到底要占的权重是多少?你是平均分配每个指标是20%还是说有高有低。
一般情况下在企业里面,只要涉及到多个指标衡量公司或衡量个人的时候,都会出现权重的不同,每个指标的重要性是不同的。
如何具体的设计权重,有三个导向:
第一个是战略导向。什么是战略导向?就是具有战略意义的指标分配较大权重。这个原则实际上是体现了战略绩效的观点,是让每一个指标都跟公司战略相一致,这样就把员工的行为指引到战略上。
第二个是结果导向,就是体现最终成果的指标分配,要的是业绩。所以说平衡计分卡有四个维度,财务、客户、内部流程、学习成长,实际上在这四个维度里面,财务维度占据更大的权重,一般要占据50%以上,为什么?因为其他所有层面上的指标都是为了达成最终的结果。没有结果,前面所有东西都是零。
第三个是平衡导向。平衡是什么?就是单个指标的权重不能小于5%。我见过有的公司有的部门可能有20个指标,然后平均权重可能是百分之几。这样做的坏处是当权重过小、过于分散的时候,每一个指标将变得不再重要,就不能够是关键绩效指标。如果特别小,对员工付出的时间和精力就没有指向性。
目标值和权重设定清楚之后,接下来一个维度是计算公式,就是任何一个企业这个指标最终的一个结果就到到底达成到什么程度,都需要有一个明确具体的方式方法计算出来的。如果没有计算公式,就说不清楚这个指标的结果是怎么得出的。
举个例子,比如说有一个核心产品销售收入,当有这样的一个指标之后,到底什么产品是新产品,怎么计算核心产品的收入。这就应该有明确的计算公式:产品A、产品C、产品F的销售收入之和就是核心产品的销售收入。所以说计算公式,也是任何一个指标的最终结果是如何计算出来的方法。
再比如核心客户的保有率,到底是什么核心客户?要明确订单额超过多少万的客户就是核心客户了。如果你不定义,你是不知道这个核心客户到底怎么计算的。计算公式在进行考核之前,就要明确规定,这样在考核过程中才不会出现异议。
计算公式搞清楚之后,就来看评分方法。计算的结果就是每个指标的达成结果和程度就已经可以明确了。达成的结果和这个最终评分到底是什么关系?比如说刚才客户满意度调研完了之后确定满意度是95%,如果客户满意度满分是一百分,95%的客户满意度是多少分?假设百分百的客户满意度得一百分,95%的客户满意度应该得多少分?有的人可能会想,应该是95分。不一定!因为有的公司如果特别重视客户满意度,可能会规定95%的客户满意度只能得80分。当结果计算出来之后,他和分数之间的对应关系也是需要进行提前的约定,这个就是评分的方式,或者叫评分标准。
卫华老师给大家介绍四种常用的评分方法,也是我们给企业做绩效咨询方案,最常用的四种方法。第一种是比例法,第二种是区间负分法,第三个是01法,第四个是加减分法。具体操作方法因为时间关系下次再说。大家一定要注意所谓的绩效指标,不管是权重还是指标值,还是计算公式还是评分方法,都是用来引导员工的行为和产出的原则,这些对了相对绩效就比较简单了。
讲完了这个评分方法之后,接下来是评估周期的设定。到底多长时间评估一次或进行考核一次?比如说针对员工应该怎样做、针对于部门应该怎样做、包括针对于企业,这里面有个基本原则就是层级越高评估周期就越长,层级越低可能评估周期越短。
一般情况下,针对员工是月度和年度,而月度是个最核心的评价。针对部门就是季度和年度,当然了你会发现季度是他重点的年度是一定要有的。但是有的部门有的企业也会以月度来评估,比如说有的销售团队也可能会月度来进行评估,有的研发团队可能季度评估就根据项目走,所以部门可能相对比员工要周期长一点,但是部门的一定也是有年度和季度为核心。而公司就是季度和年度。
其实评估的一个核心就是反馈,反馈的频率其实决定了改进的效果。所以针对员工,尽可能缩短它的周期,至少是月度要评估一次。尽可能缩短周期了,反馈才会更加及时,绩效改进也就会更加及时。
最后一个维度也非常重要,就是数据来源问题。在进行绩效考核的时候,这个数据到底从哪来?从哪里来?在这里有五个问题要回答:
第一个就是到底谁负责提供绩效评估结果的数据;
第二个是以什么方式进行提供;
第三个是什么时间提供;
第四个是谁负责收集数据;
第五个谁负责检验数据的真实性。
在回答这五个问题之前,首先给大家明确一下,就在企业里面进行绩效考核和绩效评估的时候,到底是怎么进行考核评估?你到底是直属上级直接评估下级,还是说360度评估?有的企业采取的是多角度评估,比如说360度,有的企业采取的是直属上级,所谓的90度。在这里比较倾向的是直属上级对下级的评估,也就是更倾向于90度。


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