战略绩效解码14 | 战略管控的三会组织

2019-07-12 16:37:55 34
前面我们已经完整分析了OK目标体系,这也是整个ODM战略绩效系统的入口,也特别明确了企业的发展方向和实现路径。当方向确定后,接下来如何达成,就非常重要了。如果你只有方向和目标,没有执行,那方向和目标就会变成一纸空文、一句口号,永远是海市蜃楼、天方夜谭。那如何让目标能够真正落地,这就是我们今天重点要分享的内容,如何搭建执行体系?
执行体系的核心,就是OK目标体系,O是目标,K是关键指标。所有的执行都是以目标和指标为核心,然后要做到更好,因此我们在执行体系前面加上“DB”,D是指Do执行,B是指Better好。好没有止境,要好上更好。
执行体系会分成三个步骤:第一个步是战略管控,这是执行体系中非常重要的一个步骤,也是符合绩效3.0层次的核心思想,要推进公司的战略目标达成。
当进行企业的战略管控和绩效评估的时候,首先需要回答一个问题,到底谁要对企业的绩效进行评估?在很多企业里面推行绩效的时候,都有这样一个组织叫战略绩效委员会。一般情况下是总经理牵头,然后高层管理者来组成。这个战略绩效委员会有三大职能:
第一个就是公司级的目标与指标的确定;
第二个是组织绩效的评估与改进;
第三个是战略主题的跟踪与落实。
很多企业里面都有战略绩效委员会,但是不一定能够发挥效果,为什么呢?因为很重要一点就是这个委员会其实不是一个常设机构,它是一个偏虚拟性的组织,它并不是一个真实存在的部门。
如果真正的想把绩效落地,把战略绩效做好的话,需要持续的推进。后面战略绩效委员会演变成战略管理委员会,再变成战略管理办公室。当这个委员会变成办公室时,就有差别了。以前可能是个临时性的组织,或者是松散型的,但是当把它变成战略管理办公室的时候,他就会变成一个实体。这个实体的核心就是制定企业的目标与指标,然后进行组织绩效的跟踪改进,把企业战略性的工作往下面落实,这就是战略管理办公室的作用。
请大家思考一下,一个企业里面,就是到底谁能够全程跟踪这些目标与指标?一般公司层级的目标有十几个二十几个,谁会每一天都关注公司级目标和指标的大小?很多人会说是老板或者总经理。如果这样的话,你要思考下老板是有时间有精力每一天每个月每季度都关注那么多事情跟踪这十几个二十几个目标吗?肯定没那么多时间。
老板和总经理的时间和精力有限,他们可能并不能有充分的时间来跟踪落实公司级的所有目标和指标。那为什么很多企业都是老板和总经理在过问呢?实际上当企业里面只有老板或总经理在关注企业目标落地的时候,是很难跟踪到位的。这就导致很多企业老板今天关注这个制度推行,那公司所有人都来讨论这个制度如何执行;明天老板关注某个业务问题,那所有人又围绕业务问题来讨论……
这样做的结果就是,管理者会认为老板想一出是一出,今天老板想起来我就假装做一下,明天老板忘记了就可以偷偷懒。长期以往就会出现朝令夕改,三天打鱼两天晒网地执行制度。其实质是老板太忙精力有限,但是又缺少这样一个组织,来扎实跟进目标和指标落地。
从这个角度来看,这个战略管理办公室意义和价值是非常巨大的。我们曾经辅导了一家企业,这个企业在2018年要实现百亿目标。当所有的部门都列出了自己如何实现百亿目标百亿计划的时候,从集团角度来看的话,要回答一个问题,到底谁要跟踪这个百亿目标的达成?刚才讲老板肯定会关注,或者是他特别希望这个百亿目标达成,但是需要有人帮助他跟踪落实这个目标达成的程度。所以,如果企业里面有这样一个常设机构的话,那么所有的目标都能被跟踪落地推进,那就能够保证按照公司或老板的意图能够长期地被执行,而不至于很多事情都虎头蛇尾。
在这个演变的过程当中,战略绩效委员会变成战略管理委员会,绩效实际上进行了升级,升级成为公司战略层级的举措,然后再把它落实到一个实体的办公室,那么这样的话就能够保证公司战略的达成。
这样一个升级意味着什么?以前是委员会,是临时性组织,是松散型的,委员会没有办公室只有会议室。而办公室就变成一个常态化的机构。所以如果真的有一股力量推着目标落地执行和始终往前走,这股力量实际上是非常重要的。这个战略管理办公室就是常设机构,就是这样一股关注目标的跟踪和改进的力量。
所以这样一个演变,就是从战略绩效委员会来负责确定公司级的目标和指标,然后演变成战略管理委员会负责组织层面的绩效评估与改进,再演变成战略管理办公室的常设机构负责战略主题的跟踪与落实到部门级和岗位级。这样就保证每一个层级的目标和指标都是可达成的。
因此,建议大家真正推行战略绩效或者是用绩效落地战略的话,这个办公室的职能的设计是非常重要的。有了这样的一个办公室,就可以进行战略管控和绩效评估。
有了这个组织常设机构有了之后,就可以有效地进行战略管控和公司绩效评估。比如说谁来评估?评估对象是谁?评估周期是什么?评估的流程是什么?前面已经讲过了,基本上评估一般是从上至下的,是偏90度的,所以就讲就是公司绩效的评估是战略绩效委员会或者是战略管理办公室来评,评估对象就是公司绩效或者叫组织绩效,一般评估周期公司级的是季度或年度。
公司绩效评估,实际上是偏战略管控的,是通过战略推进会进行的。在对组织层面的绩效进行评估后,接下来就进入了部门绩效的评估。部门绩效应该如何进行评估,评估方是谁?应该是部门的上级管理者,每个部门的上级关系就是90度,也就是直属上级。评估对象是部门绩效;评估周期是季度或者是年度,也有的企业对部门是进行月度评估。我们一般建议,企业刚开始做绩效,对于部门的绩效评估可以从季度开始;等内部数据体系逐步建立完善后,也可以考虑双月评或者月度评。


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