战略绩效解码16 | 绩效改进——让管理更简单

2019-07-12 16:38:37 32
影响一个人的绩效结果的因素到底有哪些?绩效改进之父吉尔伯特说:影响一个人的工作绩效结果的因素有两大类六小类。
个体因素:叫做知识技能,这是我们叫做后天可习得的能力;天赋潜能,就是先天的与生俱来的能力;那什么叫态度动机呢?不用说大家太了解了。而且我们发现往往很多管理问题我们最终就会落在态度动机上是吧?所以个体因素是我们最最熟悉的。这一大类的因素也确确实实是很重要的一大类因素。
此外,还有一类因素也是影响人的工作绩效结果的,吉尔伯特把它叫环境因素。环境因素指的是小环境不是大环境。
大环境是指经济形势,比如行业、国家政策、经济发展情况等,这种叫外部大环境。大环境发生变化是所有在其中的企业和从业者都会受到影响,哪怕是一个组织的 CEO 都不能独自面对,必须集整个社会的力量共同面对。
我们在企业内部就是讲小环境。小环境又分了三类,分别是数据信息和反馈、资源流程和工具、后果激励和奖励。那我问大家:是数据信息容易获取呢,还是改变一个人的动机容易? 是的,一定这六个类别是从上到下获取的,难易程度是由易到难的。那改变的大小呢?我们就一层一层来看。
我们先来看第一层,数据信息和反馈。
咱们在网上买东西,下单之后就会拿一个订单号。这个订单号有什么作用?能知道我的东西走到哪了。那我问大家的问题是你每次都查吗?不一定。什么情况下才查?第一种是东西该到没到了;第二种是人家东西是正常的,但咱心急了。我们着急了我们也会查,但每次查完你都会给客服联系这件事吗?不一定。只有当我们查出来的结果和想象不一致了,才会去跟客服沟通。所以这个订单号是就极大地方便了消费者,对吧?
那我再问大家,如果没有这个订单号,客服会是一个什么样的工作方式?第一,工作量电话量会几何倍数增加,绝对不是涨一倍两倍状态;过程中还要来来回回的确认,会非常的复杂。
所以一个订单号,一个数据信息真的能让消费者的成效大大提高还能让客服的工作变简单。
当然,数据信息和反馈绝不止我刚才说的这些内容,它还包括:第一,一个员工的工作目标明确不明确;第二,是做件这件事情的工作的任务清晰不清晰;第三,我们就是说工作的标准,好的标准和不好的标准员工知道不知道;第四,他的老板有没有给他直接的反馈;第五,有没有冗余信息,冗余信息多了也会造成干扰。这些都属于数据信息反馈里的内容。
再来看第二层:资源、流程和工具。
资源不多说,我们说过绩效改进非常强调首先在不增加资源的情况下,通过降低行为代价取得更好的绩效结果。但这并不代表绩效改进不需要资源,绩效改进绝不强调空手套白狼。降低代价不是不要资源,而对资源的要求是:必备性。也就是,如果我们让员工做一个 excel 表格,就是不给他配电脑,这就是没有必备资源;但是配电脑一定要配置最高的电脑吗?绝大部分是不用的。所以,这里强调资源是:做的事情和资源之间的必备性。
第二是流程。流程的例子比比皆是,流水线的诞生就是对流程最好的诠释。我想说我们的生活、工作到处都有流程。
全球有4500万盲人,其中有1200万都集中在印度,而这个中间80%都在印度农村,而绝大部分的这些盲人都是白内障导致的。其中超过80%的白内障其实是完全可以治愈的,但落后的医疗条件和贫困的生活状况却使他们没能得到及时的治疗。一台白内障手术费用是300美金,他们付不起。后来,有一家亚拉文医院在仔细分析手术流程后发现一个最关键的环节,就是在病人的眼球上划一刀。
好了,发现这个之后他就把白内障手术流程就改了,改成啥呢?“亚拉文”采用了麦当劳式的流水线模式:一个医生可以同时做七台手术,主刀医师只负责手术,手术准备及术后的伤口缝合等由专门的护理人员来进行。这种方式大大提高了手术的速度。例如,西方传统医院的眼科手术通常需要30分钟完成,而“亚拉文”只需要10分钟,而手术速度的提高也意味着手术成本的下降。那成本也从原来300美金的手术费降成现在的50美金,给穷人完全免费治疗。
这个做手术的流程改了,亚拉文医院收获的成效,不仅仅是效率和成本的降低,还有每年的净资产收益率在75%以上,它还用三分之一收费患者的钱养活三分之二免费患者。同时还吸引了顶尖医生的加盟,因为亚拉文医院的医生每个月平均可以做80例眼科手术,其他地方的医生一年也做不到这个量级。这就是一个流程优化给企业带来的绩效倍增。
第三条后果激励和奖励大家好理解。重赏之下必有勇夫,就应验了这句话吧?对的。但是我的问题来了,重赏之下一定有勇夫嘛?大家发现不一定啊,对吧?什么时候没有?就是够不着,做不到的时候就没有了。
所以大家就会发现,如果没有第一层,第二层,只有后果奖励激励,实际是不够的。
这个模型就是吉尔伯特的BEM行为工程模型。接下来,我们看一下数字版模型:第一层数据信息和反馈,以及目标、任务、标准,占比35%;第二层资源流程和工具,占比26%,这两层就占比61%。所以我们之前一直去让改变员工的知识技能态度,不断地挖掘员工的潜力,这是跟这个人较劲,你就会发现你无论怎么使劲,总有点心有余而力不足,现在知道什么原因了吗?如果我们不去做好这61%的工作,这个事情很难有质的变化。你现在将上面这个模型学会了,就可以回去直接使用。
管理者最擅长做的就是第三层,后果激励和奖励,占比14%。知道是到什么原因吗?这里动的是人趋利避害的地方,也是符合人性的地方。因为你触动了他人性当中的那个追求快乐逃避痛苦的那个点。所以你一动员工一哆嗦,一哆嗦就有变化,一有变化,管理者就认为是管理有效。
其实管理者真正应该管的是上两层,这才是最重要的管理因素。我们会发现,如果上两层不清楚,我们只是拼命的在做第三层,第三层其实是增加了组织代价,而且还越加越多。
所以未来大家再看到问题的时候建议先从第一层开始。上三层我们称之为“技控”,下三层为“人控”。那你学完绩效改进中的BEM模型,你就知道你就知道得“先技控,再人控”。技控好了,这事还得落到人身上。如果技控了,要达成的目标要做的事情清楚了,流程方法工具也清楚了,这个时候你招人其实就未必一定要用能人,只要能满足按照标准流程完成任务这个基本要求就够了,招聘也更加的简单。


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