战略绩效解码17 | “四有”让绩效推行更成功

2019-07-12 16:38:55 5
你们企业正在推行绩效吗?你觉得推行绩效有没有难度?或多或少都有难度。什么样的公司推绩效没有困难?新创办的公司,还没有人的时候体系就设计完了,新进来一个人在招聘阶段就搞定了。
但事实上不是这样的啊。公司只有做到一定规模之后,发现有些人天天不干活,还拿着工资怎么办?搞个绩效弄弄他们。是不是?如果你们公司每一天每一个员工都是全力以赴,比老板还努力,公司业绩非常好,老板就不会有这个念头做绩效。
公司发展到一定阶段需要有绩效体系了,但这个时候人已经在那里了,工资已经按照过去那个方式发了,你必须给它切成一块来弄绩效,是不是挺痛苦的?所以很多企业痛苦就痛苦在这里,怎么做能够让绩效变革容易成功?是很重要的,我们需要掌握方法。不是说在企业里面你推了两次三次就成功了,次数推得越多反而更有可能失败。因为你丧失的是大家对这件事情的信任。你可能会问:“我真的推了三次了怎么办?再怎么推?”换一家企业推,因为在这个企业基本上成功率是0。
中国有句成语:一而再,再而三,三而竭。最好是首战告捷!那怎么一次成功?简单讲一下四个要点:有组织、有层次、有重点、有节奏。有了这四“有”,你推绩效的成功率就会提升,也能避免一些不必要的失败。
我先从有层次开始讲。在公司做绩效,要回归到一个命题:如何做才能有效。有效了,老板才会认同,员工才会认同。如果只是搞了一个形式,最终即使没有人反对,大家也不会认同你的价值。所以在这个过程当中我们还是要回答如何有效?第一个有效的基本原则叫有层次。
推绩效,我们要从上往下分层推进,我们把绩效分成三个层,从公司到部门到岗位。一般我们在企业里面推绩效的时候,一出手往往是从部门开始。公司这一层,就没有想过对不对?可不可以这么做?局部是可以的,但是这样做会导致局部的改善,很难有全局的变化。所以兵书上写:“不谋全局,难以谋一域”,也就是如果你全局不谋,小地方是不好做的。任何局部都是为整体服务的,任何部门都是为公司服务的,大家认同吗?个人做的再好,部门再好,公司亏损了就说明个人和部门是不成功的。所以,我们应该考虑的是公司要的是什么?我如何帮公司创造价值?这样你就成功了。
第二是有重点。有个非常重要的法则叫要事第一法则,在企业里面做绩效,不管是做公司、部门还是员工的绩效,总有一些部门更有价值,总有一些岗位一些人更加重要。这些就叫做绩效的重点,我们要把它做好。
假设你们公司是有600个员工,有20个人是管理层,你觉得要做绩效,应该先把哪些人的绩效做好才行?20个人很重要,另外580个也重要,但是这20个人如果跑偏,整个公司就跑偏了。我们要去做绩效,是不是先把那些创造价值更大的绩效做好,这类人在公司占多少?他一定不是所有人,可能是一部分人,这就符合2080法则。他们这群人不一定是管理层,但是这些人是对你企业的战略达成非常重要的一些人,这就叫有重点。管理层是不是很重要?很明显。因为管理层往往占20%,再乘一个20%就变成4%了,这4%叫核心管理层。再乘以20%,就0.8%。这0.8是谁?老板对不对?那老板要不要考核的?如果企业的所有者和经营者是一个人,就不用考核。因为老板这个职位,你不考核他,他对自己要求也严格。甚至他会用对自己的要求来要求员工,他就总觉得员工不努力。
老板不需要考核,那怎么考核总经理或CEO?他的指标从何而来,怎么考?其实战略地图上所有的目标和指标,也就是公司层面的目标和指标,应该对等到CEO总经理。文化、核心团队、流程、客户和财务,都是他的考核指标。这就是有重点,找到核心部门核心员工核心团队重点考核。
第三是有节奏。啥叫有节奏?为什么做绩效要谈节奏?
推行绩效就是推行一次变革,变革的时候或者改变大家习惯的时候是不是比较难?在整个推绩效过程当中,你最大的阻力来自于你不会设计这个方案吗?不是,最大的阻力来自于有很多人反对,这就叫人的阻力。
为什么人们反对你?两个原因,第一个他有可能是既得利益者,整个改革最大的阻力来自于第一波既得利益者;第二个之所以大部分人来反对你,是因为你改变了他的工作习惯。以前不填表,现在要填了;以前不正式考核,现在必须正式考核;以前不打分,现在打分了。工作习惯改变了。改变一个人的习惯很难;改变一群人的习惯更难;改变一些职位还比你高的人,那就难上加难了,万一没改好说不定你改不了老板就把你“改”了。
因此,我们一般在推绩效的时候,大家一定要把握节奏,这个节奏不是流程,而是心理节奏。要在时间点上有周期的有步骤的做事,我们一般分成五个步骤:宣导、试点、扩展、固化和调整,它正好是个循环。重点是前三个周期宣导、试点和扩展。
在这个周期,我们不是一上来就推绩效,而是做好思想工作:首先,传递一下这个绩效是一定必须要做的;其次,以总经理为首的高层管理者,要向所有员工传递变革必要的决心。
第二个是试点。这个阶段,一般我们建议只是做绩效评估,评估结果不和工资挂钩。评估的核心是反馈,其实一个员工他只要得到正确的反馈,他的绩效就有可能提升。
最后一个叫有组织。推绩效这个事是谁应该负责?推行绩效,不是某个人的事,而是一个团队的事。这个团队需要三拨人才能配合好:第一,是公司老大,叫总经理;第二,最重要的这拨人是直线经理;第三,是人力资源。
在这个过程,总经理造声势,做协调;直线经理叫挑重担,出成绩提绩效;人力资源要建系统,当顾问。所以从这个角度,人力资源要学会在推行绩效的过程当中给直线经理颁奖。你颁的奖不是哪个部门业绩做得好,你颁的是哪个部门绩效管理推行得好。然后一个季度颁一次,之后就出了一个标杆,这就叫影响力。所以你要把直线经理做成被万众瞩目的明星,定期给他颁奖。颁奖之后这个职业经理是不是就跟你站在一条线上了,然后通过他去影响更多的人。


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