战略绩效解码17|绩效不再是双刃剑——绩效如何有效推进

2020-04-11 16:45:08 4

绩效不是双刃剑:如何有效推进绩效,教你4个大招轻松搞定不费劲

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关注@曹卫华,为你解决企业业绩和绩效问题

大家好,我是增效快手曹卫华。

卫华老师从事组织绩效提升咨询10年时间,见证过很多企业第一次推进绩效,失败的多。

去年卫华老师曾经诊断过一个汽车配件公司,推进绩效5年时间,基层抱怨,非常抵触;

中层懈怠,为了打分而打分,绩效和实际工作两张皮;

高层看着每个月的绩效打分,也感觉很困惑,总觉得绩效管理没有达到预期的效果,没有帮助降本增效,也没有提高团队效率和能力。

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这个企业很有代表性,绩效能够推进5年,全靠高层在硬推,否则早就歇菜了。

绩效管理之所以没有效果,两个原因:第一,绩效方案不科学不合理;

第二,绩效方案合理,但是没有推进好!

卫华老师今天就绩效管理有效推进的四个“有”来做分享。

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绩效推进有层次

不谋全局,难以谋一域。局部的改善,很难有全局的变化。

我们可以反思下,绩效推进,是从下到上,还是从上到下?

从下到上,就是先看员工的个人绩效高低,做考评。

从上至下,是重点关注公司层面的绩效,关注顺序是公司-部门-岗位。

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重点关注公司的年度目标,在月度、季度和月度时,五问:

1、达成的绩效结果到底是什么?

2、目标与结果之间的绩效偏差是多少?

3、造成偏差的根本原因是什么?

4、针对根因要做出的策略如何调整?

5、匹配策略调整的改进计划如何落实?

绩效管理有三大目的:战略落地、绩效提升、推动可持续发展

换言之,就是绩效管理如何帮助企业当年度目标达成,更要助推企业战略目标的达成。

因此,组织绩效,高于部门绩效;部门绩效,高于岗位绩效。

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个人做的再好,部门再好,公司亏损了就说明个人和部门是不成功的,你要的最终结果是什么?

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绩效推进有重点

有一次有个学员跑过来问我,说卫华老师你帮我看看这个绩效考核表。

搞不定,怎么去设计这个岗位的指标。

我问这是谁的?他说这是我们公司前台的员工的绩效考核表。

然后,我没有直接回答他,我问了他一个问题,我说你们公司其他的比如说高管的、管理层的公司的绩效指标没有做,他说老师还没来得及做,先把这个前台才搞定,这个岗位指标太不好量化了。

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之后,我就问了他一个问题,我说如果你们公司这个前台的员工三个月过不来上班。

你们公司会不会倒闭?他想了一下,好像不会倒闭应该不会倒闭,对?

应该不会,公司不是靠着前台才赢利,对不对?

我就问了他,我说你们公司如果这个高管、管理层、部门经理,包括几个核心岗位,他们三个月不来上班,会不会倒闭?

他没有犹豫,肯定会倒闭了。那我说你为不先做这些人的?

他说那个不行,那个弄弄太复杂了。

遵循要事第一的原则,公司重要项目、重点部门、重点岗位,对组织绩效起着至关重要的作用。

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20:80法则,20%的人创造了80%的价值,20%的任务推动了80%的绩效达成。

前面也写过一篇文章让员工内驱力爆棚:

摄人心魂的行动积分三部曲,让员工内驱力爆棚,激发职工潜能!

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绩效推进要有节奏

为什么做绩效要谈节奏?推行绩效就是推行一次变革,变革的时候或者改变大家习惯的时候是不是比较难?

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在整个推绩效过程当中,你最大的阻力来自于你不会设计这个方案吗?不是?最大的阻力来自于?

是不是有很多人反对,这就叫人的阻力,而什么人为反对你?

两个原因,第一个他有可能是既得利益者,整个改革最大的阻力来自于第一波既得利益者;

第二个之所以大部分人来反对你,是因为你改变了他的工作习惯。

以前不填表,现在要填了;以前不正式考核,现在必须正式考核;以前不打分,现在打分了。

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是不是改变习惯?改变一个人的习惯难不难?难。

改变一群人呢,更难;改变一些职位还比你高的人,那就难上加难了,这万一没改好说不定你改不了我就改你了……

所以说绩效是把双刃剑,很多HR绩效没推好自己就被动撤离了。所以要掌握节奏。

我们一般在推绩效的时候,大家一定要循序渐进把这个心理节奏搞好,我这个节奏不是流程,而是心理节奏,要在时间点上有周期的有步骤的做事。

我们一般分成五个步骤:宣导、试点、扩展、固化和调整,它正好是个循环。

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也在这个过程当中,要传递信号:首先,传递一下这个绩效应不应该做?

是一定要做还是有可能做,也可能不做。对,是一定、必须要做的。

其次,以总经理为首的高层管理者,要向所有员工传递变革必要的决心。

最后,要让大家充分认知到,每个管理者都是本部门的绩效第一责任人,掌握绩效管理的方法,可以帮助其带领团队提高能力,更好的达成业绩。

试点,是做测试,同时让大家有个心理准备期。

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很多企业做绩效,他上来可能做绩效一下就和工资挂钩有没有?

有。那为了让员工并不是很排斥,或者风险性并不降低了,怎么办?

一般我们建议前期只是做绩效评估,评估结果不和工资挂钩。

试点期间,让团队掌握绩效评估、绩效改进、绩效面谈的方法。

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绩效推进要有组织

假设绩效管理是一部大戏,里面有三个角色:导演、明星、代言人。

老板、部门经理和HR,分别是什么角色?

总经理造声势,做协调,那就是代言人;直线经理叫挑重担,出成绩提绩效,要当明星;

hr要建系统、当顾问,做导演。

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千万不能抢了明星的戏,更要学会将奖杯发放给明星,让明星充分参与进来,这部分大戏才会演好。

绩效不是双刃剑,而是业绩增长的利器,绩效方案做对了,推进也有层次、有重点、有步骤、有组织,公司、部门和岗位的绩效才能联动,才能通过绩效管理推动战略落地、绩效提升,从而实现可持续发展。

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【文章结构设计】

1、勾:用反面案例的呈现,原因分析,勾痛点;

2、问题-原因-解决方案的格式,解决方案中的“四有”是并列式;

3、两个重点:1)绩效推进有层次中的五问,爽点,引发共鸣,确实要解决这些问题;2)绩效推进有步骤,以痛点引发注重心理节奏;

4、结尾一句话,点题,有总结,重复绩效的目的,痒点。

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作者:曹卫华,一个在管理咨询领域深耕数十年的实战管理者,企业管理咨询实战导师,中企联专家库成员,战略管理咨询专家,专注研究企业绩效提升,助力中小企业业绩增长。更多精彩敬请关注@曹卫华战略绩效,帮助你解决企业疑难杂症。


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