战略绩效解码17|组织结构优化的三种情况,拉的出打得响

2020-05-04 19:53:06 18
作为公司老大,掌握组织结构优化的这3种情况,才能把品牌打得响

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很多企业每年都会调整组织架构,有的甚至一年调整好多次,每次调整时但是船小好调头,船大难调头。

调整来调整去,就会发现我们想给到客户高效、便捷的服务,也能够满足客户更多的需求。

但这种所谓的调整,往往是凭感觉、拍脑袋。作为公司老大,掌握组织结构优化的这3种情况,才能把品牌打得响

作为公司老大,掌握组织结构优化的这3种情况,才能把品牌打得响

我曾经咨询服务过一个50多年的老企业:这家企业的业绩之所以遇到瓶颈,很大程度上是因为骨干层员工出现断层。

后面我们在做战略层层优化落实的过程中,也调整了组织结构。

我们将还在关键岗位上且已经到退休年龄的创业元老,并入“战略顾问部”。

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让年轻人有更多锻炼和成长的机会,而年轻人在历练过程中会遇到很多问题,而战略顾问又能给与帮助和支持。创业元老们离岗不离企,继续发挥余热。

一段时间后,年轻的骨干也逐步成长起来,能够胜任重要岗位。

要想让战略有效落地,组织结构的调整势在必行!

设计阶段,战略决定了组织结构;执行阶段,组织结构决定了战略。

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一个公司还没有真正开始业务,也就是处于萌芽阶段,那战略是什么,或者战略地图呈现的方向是什么呢?

组织结构需要符合战略的要求,在这个阶段是战略决定组织结构。

反过来,在真正执行战略的过程当中,是组织结构决定战略。

如果你在整个设计阶段或决策阶段,或者是讲战略规划阶段,并没有对组织结构进行调整,而在执行的过程当中,组织结构就有可能会限制战略的达成。

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战略制定好了之后,内部部门的调整非常的缓慢。

为什么内部部门的调整会非常缓慢?

很多时候组织的结构,它体现的是一个组织内部的资源分配,同时也是权责利的划分,体现的是既得利益的过程。

一个结构的调整实际上对于战略的达成是至关重要的。

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那必须在战略执行之前就要对结构进行一个很好的重组,让它能够很好的匹配战略。

这样在执行阶段结构就与战略相适配,才能最终促进战略的达成。

我今天来介绍下组织结构调整的三种情况,掌握规律,让组织更有利于战略的落地。

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第一种情况:增减,增加或减少。

进行战略地图分解的过程当中,如果发现某一个非常重要的目标竟然没有部门对接,那么目标可能需要重新设立一个部门对接它。

比如前面提到的个人衣品平台公司,新增一个客户定位是粉丝,就对应了粉丝运维流程,对应的就要增加一个粉丝运维部。

再比如前面提到的那个制造公司,我们在做战略研讨,发现了蓝海,新增了客户定位是项目客户,为了给项目客户提供解决方案型顾问式营销,新增了一个项目服务部,相当于很多公司的大客户部。

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因为考虑到市场运作的难度和战略的重要性,所以由总经理亲自带队,抽调一部分既懂技术又业务的精兵强将组建了项目经理团队。

这不仅给项目类客户能够提供顾问式营销,同时还负责从项目的任务订单下达开始到跟踪制造过程到发货出去款项回收,一路跟踪到底。这是增加一个部门。

如果某一个部门跟很多的目标和指标都没有关联,或者是重大的目标指标都没有关联,可能需要删除或者是减少一部门裁撤该部门。

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在公司战略变革的过程当中,发现某些部门已经不能够对公司在贡献价值的时候,就可能会把它减少,所以这叫增加减少。

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第二种情况:强弱,就是强化和弱化。

当我们在画战略地图的时候,发现某一个部门承载了过多的目标和指标,而他自身的能力又不足够,资源不充足怎么办?这时要进行强化。

那什么叫弱化?发现一个部门承载的目标和指标并不多,但是它本身的资源又非常多,人也非常多,可能就要进行弱化。

比如那个制造公司,他们的战略目标中有一个是改善成本结构。

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我们在咨询辅导时对他们整个价值链做了梳理,发现铸造这道工艺的制造成本超过外协采购价,同时质量问题也比较多,铸造的员工文化层次比较低,管理难度大。

因此,就在组织结构层面做了剥离,将铸造车间剥离给外协委托管理。这个结构调整就是弱化。

那这家公司我们还对工艺部门做了强化,强化工艺转化团队,支撑的是工艺标准流程和成本管控流程。

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因为产品链比较长,产品品类又比较多,工艺的结构性改善和标准化程度,就直接决定了制造成本的管控力度,同时通过工艺标准化的强化也可以提升技工的能力。

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第三种情况:分合,就是分拆和合并。

那什么叫分拆?发现一个部门承载了过多的不相关的目标,那么可能要分拆成相应的部门。

比如有的企业发展到成熟期的时候,老客户占比比较高,那老客户的复购带来的销售额和利润的增长,就是我们要重点关注的。

那这个时候,很多企业就会把原来的营销部门从一个部门分拆成两个部门,一个还是做新客户开发;一个就是客户服务部,专门服务老客户。

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又比如前面提到的制造公司,在做公司级目标分解的时候,发现原有的营销部门既承担了原有经销商系统的维护和开发,又要对维保市场进行布局和开发。

因此,后来我们对他们的营销部门又做了拆分,分成销售部和售后服务部,那这里面的售后服务部,这叫拆分。

那什么叫合并?发现两个部门承载的目标和指标放到一起,协同的效率更高,就可能对它进行合并。

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战略要落地,组织架构不调整,绩效结果一场空。

但也不是,为了调整而调整,为了优化而优化。

设计阶段,战略决定组织;执行阶段,组织决定战略。

战略调整优化组织结构,三种情况六个动作:加减,增加和减少;强弱,强化和弱化;分合,分拆和合并。

掌握这三种情况,组织调整有依据,能到位,组织绩效也会高。

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【文章结构设计】

1、开篇:正反案例勾痛点;

2、原因分析:金句爽点;

3、解决方案:三种情况六个动作,并列式。案例法;

4、结尾:高度总结,金句结尾。作为公司老大,掌握组织结构优化的这3种情况,才能把品牌打得响

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作者:曹卫华,一个在管理咨询领域深耕数十年的实战管理者,企业管理咨询实战导师,中企联专家库成员,战略管理咨询专家,专注研究企业绩效提升,助力中小企业业绩增长。更多精彩敬请关注@曹卫华战略绩效,帮助你解决企业疑难杂症。

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