战略绩效解码17|撬动业绩增长那个支点,你知道个中玄机?

2021-10-06 18:51:09 九明管理咨询 100

没有一个时代,是最好的或者是最坏的。

也没有一个行业,是最好的或者是最坏的。

任何一个相对“不好”的时代,相对“不好”的行业,都有不赚钱的企业和赚钱的企业。

同时,这个时代更有能持续赚钱的企业。


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一个能持续赚钱的企业,无疑是有差异化竞争优势的企业。

这样的企业,也具有独步商海的核心竞争力。

人有健康体检表,需定期体检发现潜在问题,从而提前做好疾病预防。

企业也可以有成熟度评估表,定期评估聚焦解决根本性问题。

这样做的话,我们就可以系统地持续打造企业的核心能力。

你知道撬动企业业绩增长的那个支点吗?来测一测你的企业成熟度吧。


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图片关键词不同维度的分值,体现了可持续发展的瓶颈


1. 战略层面:

公司是否拥有清晰的战略规划?

员工是否能够清楚并认同公司的战略规划?

公司的业务战略迭代路径是否明确?

是否拥有完整的业务组合可以突破价格战?

我们要服务什么类型的客户?关键业务的客户画像是否清晰?

这些客户的需求和偏好到底是什么?我们的产品和服务能够满足吗?


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2. 组织层面:

组织架构是否能够支撑战略的发展?

随着业务的转型升级,组织架构是否能顺利调整和优化?

公司是否受制于人为或资源的影响?

部门与部门之间是各自为战,还是高效协同的咬合关系?

每部门是否都清楚应该承担的公司目标是什么?过程性指标又是什么?

是否有清晰的绩效标准来衡量部门的关键成果和价值贡献?


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3. 执行层面:

每年度公司经营目标都需要有增长,中高层是否能很快达成共识?

年度目标分解到季度和月度,我们又是如何追过程,找关键问题?

我们是否能准确分析出问题的根本原因,从而制定精准的改进策略?

年度公司和部门预算是准确且有依据的,还是拍脑袋的、走形式的?

月度的经营分析会,是大谈做了什么,还是做成了什么?

做好是因为什么?没有做好又是因为什么?

经营分析会的决议是否有跟进有落实?


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4. 绩效层面:

公司的目标是否能有效分解到部门和岗位?

岗位和部门的绩效做好了是否能够推动公司的目标达成?

还是说绩效方案虽有,但按部就班走流程,中层无所谓基层有抵触?

公司-部门-岗位的目标逐步分解的过程,是否能达成共识,并制定有效的绩效计划?

中高层是否能持续对下属做过程辅导和绩效面谈,帮下属达成更高绩效?

绩效管理不是流于形式,而是能够组织推动企业降本增效和持续改进?


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5. 薪酬层面:


薪酬制度是否能体现外部的竞争性、内部公平性和激励性?

公司是否能按照价值贡献进行分配,多劳多得?

薪酬制度是否可吸引到外部优秀人才加盟,激励团队不断提高自身能力、不断挑战更高目标?

员工自己是否很清楚在哪方面需更努力?

这一切是否都是公司倡导的,可促进公司业务发展的?


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6. 人才层面:

建立评估标准,能够准确评价出“合格的管理者”、“合格的员工”;

“空降兵”能够快速的融入企业,更好的发挥应有的价值;

企业有系统的关键人才培养计划,员工成长速度能超越同行,能满足战略发展要求;

当有新的业务需要拓展时,公司内部很容易派出人员发展新的市场、成交新的客户、开展新的业务。


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这是一个集团公司下属两家子公司,做着相同的业务。

但因为各自的领导人和团队基础不一样,在战略公司、组织发展、执行系统、绩效增长、薪酬激励、人才基础等方面各有差异。

未来要想实现业绩的持续增长,就需要系统的、客观的呈现瓶颈问题,直面问题、解决问题。


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不同的企业健康分值,体现不同的管理成熟度

1-30分=作坊式:刚起步;

31-60分=粗放式,单打独斗时代,头大身子小;

61-90分=规范化,流程系统作战,解决问题的结果导向;

91-120分=精细化,组织能力大于个人能力,重视过程管控;

121-150=精益化,非常健康、稳健可持续的企业。

你的企业成熟度怎样?可以关注链接里的测评表,也可以私信给我。

我们一起研究下接下来重点要解决哪些具体的问题,才能提高成熟度,实现业绩的持续增长。


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作者:曹卫华,曾任职集团HRD、总经理,20多年企业管理实践经历,11年管理咨询实战经验,成功帮助100多家企业业绩持续增长
中企联中小企业管理咨询专家库成员,商务部管理咨询行业标准制定参与者,CMC国际注册管理咨询师,IPP国际绩效改进师中级辅导员


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