战略绩效解码17|战略—>执行落地3个关键步骤

随着疫情常态化发展，生意越来越难。

国际卖家大宗原材料涨价，但产成品售价又涨不上去。

很多企业只要不亏本甚至若亏也要坚持生产拼耐力。

国内虽然率先恢复生产，可以拿到更多订单，但大部分企业面临弱增长甚至不增长。

当然也有一小部分企业，因为有技术壁垒、产品护城河或者组织核心竞争力，也会迎来更高端客户的青睐、拿到高利润的订单。

当海水褪去，才发现谁在裸泳。

当面临需求疲软、市场通胀、行业大洗牌的竞争格局，企业的考验只会越来越大。

每家企业或多或少有自己的使命愿景价值观，也有3-5年战略预期目标。

但是，从战略到执行、从预期到成果。

这已经不再是高层振臂一呼、员工埋头苦干就能达成的。

瞬息万变的时代，想将未来市场机会尽早部署落实，从而赢得先机。

这就需要战略设想可落地，方案评估可执行。

那么，战略落地就需要遵循三个关键步骤：

创建战略共识

任何一个企业的资源都是有限的，能够站在未来看现在。

想以长期主义思维布局当下行动策略，就要能发现基于产业链、行业和技术等发展趋势带来的问题点、风险点和机会点。

然后，充分利用自己有限的资源实现最大可能的回报。

这需要设计业务战略，并且就业务战略的目标，达成的策略和组织资源能力，形成战略落地的策略路径图。

这份策略路径图，会形成从战略-客户选择-业务规划-流程策略-组织能力-激励导向等最佳路径，投入相对小产出相对高。

同时，这个过程还需要高层带着中层，一起共创这份策略路径图。

此外，团队需基于有限资源形势下，达成业务、发展、策略、能力和计划共识。

共识的过程，就是统一价值观、统一管理语言、提升团队信心的过程。

共识的过程，也是群策群力、团队共创的过程。

企业成功=战略清晰准确度X策略共识度X组织执行力。

没有百分百准确的战略，可以有百分百的策略共识。

战略目标再准确，共识度不行也是一场空。好的执行来自共识。

解读战略共识

员工永远不会听战略的，只会听考核指标和激励导向。

战略地图有了，还需将地图转化为明确的、具体的、可衡量的公司级目标。

同时，目标需要进行精细拆分，将公司级目标有效分解到部门级和岗位级，确保岗位的行动计划足够支撑部门目标达成。

而部门目标的达成也就能够支撑公司级目标的达成了。

从公司-部门-岗位三层级目标的分解，其实就是三层级绩效标准的建立，只是这三层级绩效标准是具有咬合性。

有标准，才评估；有评估，才改进；有改进，才是管理。

对外抓营销，对内抓绩效。

所谓的领导力和管理力，其实就是带领团队达成绩效的能力。

管理者对战略共识的解读，就是通过至上而下三层级目标的有效分解。

这种至下而上的三层级目标的咬合，能将高层的战略意图转化为员工和部门的行为导向，是对战略共识最好的解读。

落地战略共识

围绕战略落地的结果和过程评估，尤其是过程评估。

评估以后持续复盘、持续改进。

改进以后再对改进策略和行动方案做复盘，周而复始，才能将战略共识转换为阶段性的成果和最终的增长业绩。

在此过程中，首先要做好对公司级目标的实现过程做评估与战略管控；

其次是对部门级目标的实现过程做评估与持续改进；

最后对岗位级目标达成的过程做绩效辅导、绩效评估、绩效面谈。

落地战略共识时，对管理团队的绩效教练能力尤为考验。

做好季度绩效分析会、月度绩效复盘会、周过程检查与辅导会、过程跟进，可助员工突破对未来目标达成的恐惧圈，帮助员工看到差距。

这样对症下药，可实现员工能力提升，激发员工自主担责、主动承担、直面问题的潜力，进而愿意不断挑战更高目标。

战略不落地，战略就是海市蜃楼。

战略能落地，依靠三步骤。

不是执行力不行，而是战略不清晰；

不是员工总是被动，而是没有参与就没有主动。

不确定时代，找到确定的增长路径。

增效快手曹卫华，带你增长、增长再增长。

作者：曹卫华，曾任职集团HRD、总经理，20多年企业管理实践经历，11年从事管理咨询实战经验，成功帮助100多家企业业绩持续增长

中企联中小企业管理咨询专家库成员，商务部管理咨询行业标准制定参与者，CMC国际注册管理咨询师，IPP国际绩效改进师中级辅导员