九明咨询组织靖江企业家协会柯美参访报道

2018-09-10 09:56:17 133

201897日,九明咨询协同靖江企业家协会组织36家单位共计38位企业管理人员参加了柯尼卡美能达“精益智造”参访活动。安藤副董事长总经理首先亲切致辞,欢迎大家的到来。业务改革课长楚其彬介绍了无锡柯尼卡美能达企业基本情况,并从三个方面对公司精益生产的情况进行了介绍:

·       BMWX精益智造体系介绍

·       BMWX精益智造改善案例介绍

·       今后的革新活动展望

 随后,大家参观工厂并就精益改善的相关问题进行了提问。

战略绩效|绩效改进|精益咨询|高绩效团队

 参访缘由

制造业在激烈的市场竞争中面临越来越多的问题:

·    原料、能源价格不断上涨,劳动力成本快速上升,劳动力还相对短缺;

·    资源利用率低、消耗大,因管理不善造成的浪费还多,制造成本居高不下;

·      市场需求多变,用户的需求交期短、变化多,生产柔性与成本是一对矛盾;

·      客户个性化与高品质要求,与品控能力弱、质量成本损失大的现状是一对矛盾;

·      制造业发展趋势是柔性化、智能化,与生产管理水平差、创新能力不足是一对矛盾

 

任何一家企业要保持在市场中的地位和竞争优势,就必须从规范化、系统化、流程化、精细化、信息化等管理方面着手进行企业整改,减少企业运营过程中的各种浪费,控制成本,这是企业生存与发展的根本,而且迫在眉睫!因此“精益”重新纳入企业视野之中;“精益管理”不仅仅是一种先进的生产方式,更是一种管理思想,一种管理原则。

 

基于此,上海九明企业管理咨询有限公司选择了在精益管理方面取得很大成效的KONICAMINOLTA无锡柯尼卡美能达作为此次的参访企业。

 

柯尼卡美能达,创立于1873年,是一家全球性知名企业,从创业初的相机胶卷生产扩大到办公设备、光学制品、测量仪器、健康医疗等4个主要产业板块,产品销往150个国家和地区。柯尼卡美能达无锡工厂(简称BMWX)于2005年开始投产,2007年开始大力推广精益生产,10余年间,各项指标显著提升:

·       在生产效率方面提高了100%以上;

·    在柔性生产方式组合方面,主机流水线可以从日产量30台扩容到300台, 生产线的大幅布局变更从3天缩短到1天,同一线流水线混合生产着不同的产品机型,由过去的3~4个小时的产品切换时间缩短到半个小时左右;

·       在产品的品质方面,品质稳定性不断提升,市场良品率(包含轻微不良品)维持在99.8%以上;

·     在工场安全(人员、设备、生产等)方面,各项指标显著降低,连续两年间无休业工伤(有休假的比较大的工伤)发生;

·     在环境方面,以推进绿色工场为目标,各类生产能耗有了大幅降低。

 

参访过程

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互动提问

Q:柯美无锡工厂与全球其他工厂相比亮点在哪里?

A:公司的企业文化是创造轻松快乐、互帮互助、朝气蓬勃的企业,目前可以做到精益改善项目100%完成和物资盘点100%无差异,工厂可以实现自动化数据收集等。

 

Q:工人的薪资如何发放,精益改善的奖励如何实施?

薪酬和一般企业差不多。对员工有考核体系,包括个人技能、工作成果,进行绩效评价以后根据贡献发放薪酬。

管理人员的工资分成两块,能力工资+职务工资,职务工资固定,能力工资每年进行考核,根据当年的业务成果评价确定。

今年我们也对公司的改善提案制度进行改革。通过改善自身业务也会有绩效评价,会在薪资上有相应的体现,效果也非常好,公司的氛围也发生了很大的变化。大幅提高了较大精益改善项目的奖金,一个提案项目500元起步,这是工资以外的收入。

 

Q:品质保障的两点。绩效考核的两点

单品生产质量部在设计初期就介入进去,给出报价建议。质量部对生产过程检验的控制,不仅仅是按照图纸生产出来,还会对试制产品进行分析,生产过程中会出现哪些影响生产效率的环节,反馈给设计部进行修改。

我们遵循“三不原则”的品质理念:不纳入不良,不制造不良,不流出不良。

标准作业、过程管控和自动化/智能化相结合综合进行管理。

 

Q:在现场参观的过程中,感觉“改善塔”很好。我们公司在实际精益改善过程中,管理人员提出的改善意见不够全面不接地气,生产员工提出的意见很多都是管理问题。我想请问,柯美的精益改善提案项目是管理人员提的多还是一线员工提的多?如何鼓励一线员工提改善建议?员工碍于情面不愿意提出管理改善的问题如何处理?

 

公司推行全员改善,肯定是包括一线员工。我们现在员工提出的改善建议占80%以上,要求每人至少提一件,目前的情况都是超额完成的。

如果员工不懂如何提改善建议的话,他们也提不出来,所以我们会对员工进行精益培训教育,让员工有这个意识。

有些问题员工自己就能够改善,有些问题他不能解决需要协助,但有时候他不好意思或者不知道找谁可以解决,改善塔就是为了解决这个问题而产生的。员工把自己无法解决或者自己不好意思直接提出的问题贴在改善塔上,有能力解决的管理者会主动提出承担解决的问题,我们对提出改善提案和解决问题的员工都有奖励。

员工为什么不提改善建议,很有可能是提上来的问题管理人员不解决,或者员工不关心自己的工作。员工提给谁,必须解决,所以企业要形成这样的文化。我们柯美规定“改善塔”上提出的问题,不解决完成是拿不掉的,每次提出的问题都可以解决,这样就会形成良性循环。

 

另外,柯美还设有公司总经理信箱。如果是对员工关系方面的问题,员工写信只有公司总经理才能够看到。如果被举报的人有打击报复的情况出现,就肯定不会有人提了。所以总经理真心关心员工,他会很好的处理这个问题,不会让矛盾发生。

 

 

渥美董事长讲话

柯美的基本要求是以人为本,我们会关心到每一个人。如果能够做到每个人都能理解并真正做到的话,那么我们每个人的力量也就都发挥出来了。我们现在也在追赶潮流,做自动化改善等等。但是使用这些先进的技术,说到底还是人。我们自动化线如果不是以人为本,那么在设备的使用效率方面也会大打折扣。

柯美作为一个日本企业,在中国的管理人员都是中方人员,比如今天这个会议的召开,都是我们在场的中方人员完成的,由中方人员完成这些工作是我们公司比较推崇的。柯美集团是一个大型企业,经常会听到别人说这家公司很了不起,但我不这么认为。很多企业会说这是一家日资企业,所以管理方面肯定非常好,但严格来说不是这样。我们这样一个企业,在投产前三年,有一些日方人员把一些基础性的管理工作做好,但后面所有的工作都是由中方人员完成的,所以非常感谢中方人员的付出。

那么如何才能让企业运营的很好呢,我认为有三方面:

 

第一点是关心。为什么我有这么切身的感受呢,因为我40年前开始工作时,也是从一线员工做起。作为管理者,对一线员工的情绪有很好的了解,真正的关心员工,这才是一个管理人员的职责所在。

 

第二点是感谢。员工做的好了会对员工进行表扬,我认为不应该用表扬这个词。在我们公司,我们不是用表扬这个词,上级对下级用的最多的是感谢这个词。其实,如果接到上司的表扬,员工也是很开心的,但是“表扬"其实是上司站在很高的位置上对下属进行说话,员工会无形之中感受到这种上下级的压力。另外,部门之间如果相互帮助的话,被帮助的部门也会对帮助部门表达感谢,这也是我们中方管理者提出来的很好的制度。如果管理者对员工表示感谢的话,那么他会有很好的感受。

 

第三点是约定。工作肯定会存在约定。和供应商、客户之间用合同约定,和我们的员工也会有约定。我认为和对方进行交往时,相互约定才能做好工作。在和下属安排工作时,是对他进行约定,如果员工提出需求,管理者不履行也没有反馈的话,那么只是单方面的约定,会失去信任。

 

柯美强调要对员工进行知识教育,只有去实践,才能把知识内化形成很好的效果。为了把学到是知识进行实践,公司也提供了很多的机会,今天半天的学习参访实践活动也是开放给企业,我们希望把好的管理理念和方法传播给更多的企业,一起进步成长。

 

今天的活动顺利开展,特别感谢九明管理咨询,以及现场的中方人员。